【爆品蝶变】爆品背后的蝶变

【爆品蝶变】爆品背后的蝶变

2006年,英国小家电品牌“摩飞”进入中国市场。在长达十年的时间中,摩飞始终被孤立于“美九苏”中式小家电的霸权之下,自己的西式小家电无人问津。

直到2017年,摩飞遇到了新宝股份。

新宝拿下了摩飞在中国的代理权。随后,设计并推出一款名为”Morphy Richards”多功能料理机,亲手将摩飞送上了一条波澜壮阔的网红之路。

2019年,摩飞中国销售收入达到6.5亿元,同比增长超过350%,成为国内中高端创意小家电第一品牌,其品牌影响力甚至超过了英国本家——包括摩飞澳大利亚在内的一些全球代理商,甚至不再从摩飞英国拿货,而是转向摩飞中国。

新宝股份到底做对了什么?

1新宝是谁?

新宝股份是一家OEM起家的小家电代工厂,从上世纪90年代开始就做代工,到2018年海外销售收入占比达到77%,约70亿元。

只作为代工厂毛利当然很低,2008年,新宝也尝试自己建立品牌“东菱”。一直到2014年,销售额也没有超过总收入的1/10。

是东菱的质量不好吗?当然不是,新宝做到全球代工第一名,产品质量都达到出口欧美的质量水平,只能好不能差。

问题出在哪里?

与“美九苏”(美的、九阳、苏泊尔)相比,小家电竞争激烈,渠道为王,苏宁国美等渠道早已被巨头占据,消费者更多的看到的是巨头的产品,你作为后来者,没有差异化优势,如何突围?

核心一点是新宝作为以技术见长的OEM厂商,始终摆脱不了产品思维,没有用户思维,心智模式导致了产品好但是卖不动。

新宝又是如何破局突围的呢?

2爆品逻辑

摩飞作为一个国外品牌,高端大气,但是不接地气,不了解中国市场。

新宝作为一个OEM厂商,技术过硬,但是不贴近用户,没有品牌力。

两者一拍即合,新宝通过带来摩飞品牌之后,开始了一条不同以往的爆品打造的方式。

主要抓住了三个新:新需求,新渠道,新供给。

在产品端:以摩飞榨汁机为例,就凸显出便携这个卖点,主要针对年轻都市白领。

包括还有其他很多小家电产品,都是对中国市场用户做了有针对性的设计,贴合用户对于小家电的新需求,从“功能性”到“审美性”的转变。

颜值高,调性足。

在渠道端:不走传统广告或电商引流方式,通过新崛起的抖音、快手,小红书、B站等新平台,寻找网红大V,与头部、中部和底部各层面的KOL进行合作推广,用新兴消费者更容易接受的方式和内容去宣传品牌。

在生产端:新宝发挥自己强大的柔性生产链体系,以3000-4000个SKU的不同组合,加速产品迭代能力。

。需求洞察、营销创新加上柔性供应链,共同成就了摩飞的神话。

3组织创新

一个爆品容易,打造多爆品矩阵难上加难。

一次成功可能有偶然因素,持续的成功,一定是有一些深层次的原因。

新宝打造了新的组织架构,其中有两个关键角色,就像传感器一样去捕捉消费者的需求。

一是产品经理,基于对用户的洞察,去激发用户的购买欲望。

如果一个产品成功了,就围绕用户的使用场景去构建一系列产品组合,满足用户全方位的需求。

二是内容经理,基于对产品的理解,进行有针对性的内容营销。

内容即产品,颜值即正义。小红书、抖音上之所以会种草,就是因为内容有共鸣,通过文字、图片、动画、视频等丰富的形式去呈现不同的生活方式。

在此基础上,新宝还通过设置几个小组同时进行内部竞争,哪一组设计更好的产品,就会获得更多的资源倾斜。这种赛马不相马的机制,确保了不断产生更优秀的创业。

小结

这一讲提到的新宝股份是上市公司,在我听到案例之后才去关注其业绩表现,2020年其股价上涨超过150%。

信息即权力,认知即能力。

你没信息、没认知,当然不能发现和把握机会了。

通过这个案例,让我更深刻的体会了马云说的:“看不见、看不起、看不懂、来不及”。

还是要不断地学习,不断的开阔眼界。错过了新宝的最佳买入时机,未尝不会提前发现下一个新宝。

如果回过头来看,新宝最佳的买入时机是什么时候?就是2018年到2019年,新业务已经有起飞苗头,但还没有被大众所熟知的时候。

提前预判一件事的未来是极其困难的,投资人一生的修炼就在于此。

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